又一个高潮期！前仆后继的物流联盟路向何方？为什么现在会形成联盟波澜?

下联盟轨迹。

2014：万众在天津成立于2014年，好友汇在广州，联运汇在顺德乐从、龙江的家具市场组成了特色联盟。大道物流联盟在武汉成立，上海的兄弟邦，诚信联盟，无锡的名佳诚信专线联盟，北京的狼盟，2015年9月路歌天津落地诚信物流联盟。

2015：2015年由区域小霸王联盟成立新品牌壹米滴答横空出世，2016年四月原来的好友汇成员注销了原有的公司成立了德坤物流，由此联盟出现了新形势、新变化。

2018：2018年，运联传媒评选的部分好专线组建成立了聚盟、2018年6月23则出现了传化牵头的传化物流联盟，由此联盟进入了高潮迭起的时代，大家可以回顾一下2018年的风生水起的联盟大潮。

2019年由于国际环境和经济增长、出现了物流的低谷，由于各种原因：

2019：一些物流企业在大风大浪中不断的倒下，最为出名的是卡行天下和修正快运、远成物流带着一代人的梦想也轰然倒下，也有逆势成长的三志物流，逐步在完善自己的网络和渠道。

2020：疫情刚刚好转的6月，处于区域零担中心的两个地区，河南与山东，先后诞生了两个联盟，蚁链和青藤，来自于腾达和宇佳，都是当地市场占有率较高的地区小霸王。参照壹米滴答以区域网联盟方式起网，通过区域网省内网络优势，吸引落货，提供共同配送服务，同时引进有产业背景的投资方，建设物流园区，打造物流金融等产品。

但是经过时间的洗礼，联盟企业有的倒下了，有的举步维艰，有的成了松散的一副皮囊，也有的成了一年一度聚餐的噱头，心怀鬼胎，名存实亡。

而新发起的联盟风头正劲，大佬扶持，跨界支持，融资成功之风让联盟进入了高潮期。

物流联盟到底是什么?

官方解释：“物流联盟是介于独立的企业与市场交易关系之间的一种组织形态，是企业间由于自身某些方面发展的需要而形成的相对稳定的、长期的契约关系。物流联盟是以物流为合作基础的企业战略联盟，它是指两个或多个企业之间，为了实现自己物流战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补、风险共担、利益共享的松散型网络组织。”

如今快递小哥的身影已经遍布城市每一个角落，而在快递背后有一个更为庞大的零担快运市场， 目前来看，在16家全国型的零担快运企业当中，总市场占有率仅占10%左右(2015年为6%)，90%市场占有率在第三方快运、专线货运当中，这些企业缺失标准化、品牌、经营相对单一，数目众多。

大家都看中了这个市场，但缺乏开疆辟土的决心和资本，更重要的是距离产粮地太远，这个是哪个小霸王都望尘莫及的，当地货量增长受限，内部管理提升的手术伤筋动骨，所以不约而同的转到了横向联合的领域，毕竟这一领域有壹米的案例，所以大家跃跃欲试。

联盟的口号基本趋于一致：

(1)落货平台。以区域网为依托，解决最后一公里问题，把控末端质量，做到末端无忧。

(2)专线加盟。开发货源，打造开放加盟平台，邀请专线加盟共建，提供有力收货渠道，做强做大干线通道。

(3)核心产品。一方面把区域网现有的省县直达、仓配一体、城市共配、县乡村物流和代收货款等5大优势产品推向全国;

(4)网点加密。在目前各省区网络覆盖不足以及产粮地区，有计划地开展招商加盟，布局网点，以实现网络的加密和持续下沉。

(5)客户开发。对接有仓配一体化需求的客户、电商线上下单客户，积极打造开放货源平台，对接各大流量入口及直接发货客户。

多年的零担市场，各项费用成本都涨了，唯一不涨反降的是托运价格。面对如此的格局，弱者自救，抱团取暖好像成为了唯一的生存之道，在未来趋势、智能物流、众筹共享理念的包装下，联盟盛行。

推动联盟的切入点有很多：资源联盟、业务对接、资本驱动、线路联合、品牌整合等等。主要原因还是因为区域零担的货量下滑所致。

为什么现在会形成联盟波澜?

时间来到2020年、专线受到多方压迫因素：

1、受疫情影响，货量持续下滑，成本持续攀升，业务无增长点。

2、制造业的不景气、货源衰落，物流综合化程度明显、快递行业进入突增;

3、县镇级城市人口空心化，区域零担增长乏力;

4、同一线路同质化竞争、运价下滑、成本增高、压力增大

5、网络快运发力、以扫街、品牌、垫付、使专线优质客户被撬流失;

6、利润缺失、无力投资信息化、导致流程失控、跟踪透明手段滞后;

7、由于跑路频发、忽视品牌建设、代收安全受到质疑，货量锐减;

8、财务不健全、股权治理结构混乱，资本无法进入;

9、人才梯队长期缺乏准备，管理水平低下;

正方：物流联盟是发展的必经之路

联盟抱团取暖、通过网络共建、标准重塑、品牌打造、金融扶持等手段赋能一批优质专线企业，改变专线物流现状。

在股权结构、公司治理架构、激励机制、准入与退出标准等方面做了综合的考量，确保每一名参与者都是利益共享者，实现了联盟成员间的紧密链接，由此实现资源共享的全国化、网络化、标准化和品牌化。

反方：没有实质的产品和提升属于自嗨

联盟风起云涌、用宣介会构筑了一副美好的蓝图、勾起了人性贪婪，偷窥的欲望、然后一步一步走进所谓甜蜜的陷阱;到目前为止，还没有看到当那些急缺货源的物流企业加盟后，能够真正的给点充足的货源，让加盟商尽快好起来。

这波物流加盟，犹如2014年的APP、基本上是雷声大雨点小。从这几家的发布会里，都没有看到本质上的东西。

通过了十年的高速成长，目前公路货运增速感觉到了明显的停滞;所以必须在模式上有所突破，突破的方式有两种 ，内部提升管理，外部寻找货源。

内求：用精细管理的手段，提升内部运行效率，用创新模式开拓新的市场，用增值服务拉动客户需求;由于区域专线管理的惯性，内求基本无疾而终。

外求：用兼并整合收购的方式增加运营规模，用联盟，平台的模式增加网络覆盖，充抵货量减少，管理缺失;外求画饼，互通货源声势浩大，轻车熟路。

联盟如此众多、怎样判断一个联盟的优劣?

由于物流链条过于繁杂：应标、收货、分转，配送、代收、回单、账期;如果这种组合方式过于困难，那就去抓流量、流量握在手中、拿它重新分配和组合、形成规模、将效率提高20%~30%以上。

怎样判断联盟的优劣，降价竞争不在我们衡量标准之内，从疫情下顺丰、京东的业务增长可以得出扩大市场份额需要可预测的服务效率，准时高效率的成长基因来自于直营的管理效能。新的公路运输组合模式不管采用什么方法：必须能把效率提高20%~30%以上，否则根本无法撼动原有的产业链。

无需看繁花似锦的宣介会，统一系统、统一结算、统一品牌、统一服务、统一产品、统一管理这“六大统一”这些口号其实都是对自身管理而言，属于标配，本就应该做到，没有什么好宣介的。

从客户的角度才能看出一个联盟的优劣!

1、区域零担客户将发生变化

区域联盟客户正在发生着变化，以批发业为主的货源结构由于信息透明，正在逐步滑落， 专线延续惯性，没有做出应对、致使丧失了转向机遇。

由于国情所致，批发业高速增长了20年时间，各地形成了以批发市场为核心的货源分拨结构，从而成就了区域零担的高速发展，而疫情+信息+电商使得制造业迅速调整了销售方案，加之快递快运的高效和服务的可预期，使得直发成为可能。

未来3--5年批发业将迅速萎缩，使得区域零担将面临货源萎缩的困境。靠相互的货源调拨，平台落货没有出路，因为商贸销售网络是以省为单位，不会产生交集。那些优秀的制造业、快消品客户掌控在3PL的手中，专线没有任何话语权。

2、货从何来?是联盟首先要解决的问题

在快运或类快运的领域里以工厂件为主，所以珠三角成为产粮区，百世、安能早年也是以工厂件起网，后期电商件所占的比重越来越大。

价格上来说，制造业为主的客户对价格相对没那么敏感，更强调服务，而电商件客户，对价格越来越挑剔，因为价格就是成本，就意味着竞争力。

区域零担对应的批发商的日子很难捱，在厂商直销和电商的冲击下，不放过每一单，那么应对商贸批发业;网络的便利性是否深达乡镇无盲区，专线的这部分客户群体天然在萎缩，分支细化，建材要价格，汽配要时效，针对不同的产品是否同意标准服务，你提供给商贸批发商的服务是否是他们迫切需要的，值得仔细考量。

区域零担的货源主要来自于商贸批发商，正式因为这部分货源的萎缩使得各自业务量大幅度的萎缩，因为内部提升的复杂性和难度，外求成为首选的考虑。

紧贴客户需求，提升运营能力

疫情黑天鹅使得全球经济发展逐步减慢，部分行业低迷甚至经营每况愈下，原有的供应链体系在不断变化。不仅如此，物流企业在成本、服务品质、反应能力、价值链服务等方面也面临着巨大的挑战。

因此，如何改变过去的物流运营模式，提升整体物流供应链的服务质量及效率，同时，进一步优化物流成本，这些都成为了当前快运暨区域零担的核心。

1、货主企业基于物流品质与成本的诉求愈发明显，联盟是否具备客户开发能力成为成长核心!

疫情下，企业会不断地对成本进行优化，多年来的招标竞价模式早已削减了物流产业本就不大的利润空间，所以3PL及制造业对于物流的网络要求，服务要求更加严格。

高竞争压力下，企业产品更新换代日益频繁，且当前订单碎片化的商业形态下，订单结构的不合理情况越来越多，客户交付资源整合难度加大，进而增加了供应链的管理成本;所以一个提供一揽子解决方案的可控制预期物流质量的网络化快运企业将受到青睐。

联盟是否具备与客户谈判的能力应成为成长核心，目前大部分联盟基因里缺少营销模块，在长三角、珠三角产量地无法短期搭建营销网络。这将是联盟昙花一现的核心原因。

德邦、壹米、安能、中通、百世的总部基本都集中在长三角和珠三角，可以看出这些巨头都是围绕着目标客户的需求做出相应的转变;那么未来研究客户，紧贴客户将是这些企业的战略目标。

2、产销矛盾突出，联盟运营模式缺乏创新。

现代商业环境要求物流能够快速响应订单需求，而原有的区域零担运营模式，在订单交付方面显得有些吃力。这种能力要求与实际的差距进一步加剧了生产与销售的矛盾，而生产企业与物流企业的矛盾也在不断扩大。

多年来企业持续性降预算，导致整体的物流服务缺乏创新，也是当前物流产业内多数企业未摆脱散乱局面的重要原因之一。

随着京东、菜鸟、苏宁涉及物流地产领域，电商对于货物的仓储分布加大力度，以大部分小微区域零担又缺乏物流核心要素，对于区域中转，路由以及对于仓储的望而却步，导致了对一手货源的掌控。

3、专线联盟管理复杂，响应慢，整体掌控力差，过程品质难控制，供应链安全问题尤其突出。

专线联盟体系一直具有多而杂的特点，导致订单指令的追溯响应得特别复杂，再加上专线联盟管理水平参差不齐，如代收款账期，信息获取的方式也不统一等原因，壹米的银河系统的统一耗费巨大的财力和股权变动，如果现有的专线联盟无法进入到统一的信息化监管模块，区域零担对物流整体掌控力就被会极度弱化，过程品质及安全都没有保证。

当然，客户的需求和自身的运营能力要匹配，这是区域专线流程优化最基本的方面，抓管理，切不可熟视无睹，日渐麻木，看不出问题，甚至没有魄力去改变现状。

紧盯客户不断变化的需求，时刻保持以客户需求为导向，专线才不会自嗨!

相信物流人渐渐会明白其中的原委，发展才是硬道理!发展才是出路!发展壮大自己才是唯一的出路!